Matrice de décision stratégique ou chaque DAS est réalisé à partir de deux dimensions la matrice sert à identifier sur quel segment est intéressant d’investir plutôt qu’un autre ainsi il servir à décider à partir l’intérêt que l’activité représente pour il est plus avantageux de diversifier d’innover ou d’investir dans les activités existants
L’attrait du marché : s’évalue à partir de taux de croissance de secteur et sa maturité et à partir l’intérêt que l’activité représente pour l’entreprise en terme de rentabilité et il dépend également de niveau des barrières à l’entrée et l’intensité des concurrents et la maîtrisé d’un facteur clé critique
La position concurrentielle : mesure par les facteurs clés de succès plus nombreux il dépend de la part de marché son évolution la qualité et la fidélité des clients
La structure de la matrice
Le modèle propose le positionnement de DAS sur une grille de 9 cases évalue à travers l’attrait de marché et la position concurrentielle et mesure sur une échelle de 3 positions Forte moyenne faible auxquelles correspond les différents choix et décisions stratégiques
Renforcement et développement : lorsque le DAS en position concurrentielle Intéressante sur le marché il fallait investir pour renforcer et défendre sa position
Maintien et rentabilisation : lorsque le marché n’est pas porter et la position concurrentielle moyenne il faut développer la rentabilité et focalisé sur les DAS qui portent de valeur pour l’entreprise
Retrait partiel ou abandon : lorsque le marché ne devient que faible et moins attractive il faut abandonner partiellement les activités
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Les Choix stratégiques
Développement naturel : l’entreprise est en position dominante et poursuit son développement
Développement sélectif : privilégié les activités ou la position est favorable
L’abandon : changer le métier pour survivre sur le marché
Reconversion : réorienter l’activité en utilisant les synergies de compétences du métier d’origine de l’entreprise
Les choix stratégiques | |||
Position forte | Développer : maintenir sa position et investir pour croitre | Développer sélectivement : croissance sélective attaqué le leader renforcer les atouts | Sélectionner : investir sélectivement pour développer les atouts se spécialiser dans les forces et éliminer les faiblesses |
Position moyenne | Développer sélectivement : maintenir des positions concurrentiels investir sur les meilleurs segments pour accroitre la compétitivité | Rentabilité sélective : limiter l’investissement se concentrer sur les segments rentables ayant une faible risque | Désinvesti : sélectivement chercher des voies d’expansion à faible risque sinon réduire les investissements |
Position faible | Rentabiliser : profiter des positions acquise ne pas investir et chercher la rentabilité immédiate | Désinvestir sélectivement : retrait progressif et abandonner les DAS les moins rentables réduire les investissements | Désinvestir : vendre au moment le plus opportune désinvestir à temps |
Limites du modèle
La matrice McKinsey permet de donner une richesse d’analyse en termes de positionnement
stratégiques et de perspectives d’action. Elle implique une réflexion sur les facteurs de compétences et d’attrait auxquelles l’entreprise est confrontée mais elle pose certains limites comme le longueur et la complexité pour les TPE et les PME elle représente une charge de travail très lourd nécessite une forte mobilisation des ressources ainsi une manque
d’interaction entre les unités des affaires stratégiques
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